Reforma Procesal
Penal y organización institucional: desafíos para la implementación
Coordinadora
de Capacitación – Poder Judicial de Neuquén
El 04 de
Diciembre de 2014 se sancionó el Nuevo Código Procesal Penal de la Nación, Ley
27.063. El Art. 3 de la mencionada Ley establece que el nuevo CPP entrará en vigencia en la
oportunidad que establezca la ley de implementación correspondiente, la que
deberá contener las previsiones orgánicas pertinentes tanto con relación a los
órganos jurisdiccionales como a aquellos otros encargados de su aplicación. Esto implica que si bien no existe
una fecha cierta de implementación de la reforma, sí se establece un importante
trayecto previo que recorrer, vinculado al cambio organizacional que implica la
instalación de un proceso de corte acusatorio, cuya estructura debería
contenerse justamente en la ley de implementación que se apruebe. Este artículo
tiene por objeto central abordar justamente las necesidades de cambio
organizacional que se instalan a partir de la aprobación de la Ley 27.063.
Desde
el análisis de la normativa, un buen punto de partida para adentrarnos en los
cambios organizacionales que impone la reforma procesal penal está dado por el
Art. 9 del nuevo CPP. Este artículo establece,
al menos, tres lineamientos de suma importancia para visualizar el nuevo
proceso:
- La
separación de la función de investigar de la vinculada con la toma de
decisiones, poniendo la primera en cabeza del Ministerio Público Fiscal y
la segunda en el ámbito jurisdiccional. Se trata de uno de los temas sobre
los que más se ha insistido como necesidad de la reforma procesal penal y
al que no nos referiremos en este artículo.
- La
prohibición de delegación de las funciones propias del juez en personas
distintas al magistrado. También este es un tema largamente discutido, en
una justicia estructurada a partir de la delegación de funciones. Veremos
más adelante cómo el propio CPP establece herramientas para evitar de
todas las formas posibles que esta delegación suceda.
- En
tercer lugar, aún cuando no se especifique expresamente, justamente por la
prohibición de delegación de funciones jurisdiccionales, surge un tercer
lineamiento interesante para pensar la nueva estructura procesal: el
necesario establecimiento de toda la función administrativa (lo no
jurisdiccional) en manos de personas diferentes a los jueces. Esos
funcionarios y/o empleados en los cuales ya no es posible delegar
funciones jurisdiccionales a la usanza de la práctica actual, deben tener
alguna función en la nueva estructura procesal: la función estrictamente
administrativa.
Estos
dos últimos lineamientos, surgidos del Art. 9 de los principios generales del
nuevo CPP, constituyen el eje de lo que desarrollaremos en las líneas
siguientes.
Hemos
mencionado que el CPP brinda la herramienta para evitar la delegación de
funciones jurisdiccionales. Concretamente nos referimos a la obligación
establecida en el Art 105, segundo párrafo: Las resoluciones jurisdiccionales que
requieran un debate previo o la producción de prueba se adoptarán en audiencia pública, con la asistencia
ininterrumpida del juez y las partes, garantizando el principio de oralidad,
contradicción, publicidad, inmediación y simplicidad. El juez no podrá suplir
la actividad de las partes, y deberá sujetarse a lo que hayan discutido. Los
fundamentos de las decisiones quedarán debidamente registrados en soporte de
audio o video, entregándose copia a las partes. (el
resaltado nos pertenece).
¿Qué implicancias
trae este artículo? Que siempre que en un proceso penal exista un desacuerdo
(una controversia, una diferencia de visiones sobre lo que debe decidirse)
entre las partes (acusación y defensa), el juez o la jueza deberán tomar la
decisión en una audiencia. De esta manera, se garantiza que todas las
decisiones estrictamente jurisdiccionales estarán en cabeza del juez o jueza,
sin posibilidad alguna de delegar tal tarea en funcionarios o empleados.
Por
su parte, diferenciando aguas y estableciendo también el ámbito propio del
trabajo de funcionarios y/o empleados judiciales, el Art. 57 del CPP crea la Oficina
Judicial, como instancia de apoyo administrativo encargada principalmente de la
producción y seguimiento de los resultados propios de las audiencias. De esta
manera, vemos como el Art. 105 devuelve al juez o jueza a su lugar central como
responsable de las decisiones en aquellos aspectos en que exista controversia
al interior del proceso penal en tanto el Art. 57 vincula el trabajo
administrativo a personal diferente al juez o jueza.
Allí
se encuentra la centralidad de la reforma por cuanto a partir de ese formato y
esa división de trabajo se deriva la necesidad de muchos cambios en las
prácticas actuales, que tienen relación con la organización no sólo de jueces,
sino también de las instituciones encargadas de ejercer la defensa y la
acusación.
II.
El
abandono del expediente, desafío de la reorganización
Nuestro
sistema penal (nuestro sistema judicial en términos generales) se ha organizado
históricamente en torno a la confección, conservación y resguardo del
expediente judicial. Independientemente de las audiencias que existan en la
actualidad, que las hay, es innegable que la centralidad de nuestro proceso
está dada por el expediente. Es en ese instrumento donde se guarda registro de
absolutamente todo lo que sucede en el proceso (desde la cuestión más
intrascendente hasta las cuestiones centrales para los derechos de las personas
involucradas) y es al expediente donde se recurre para “conocer el caso”. La
existencia de audiencias pasa a ser en nuestros sistemas una cuestión
prácticamente ornamental, ya que las decisiones se toman sobre la base de las
constancias del expediente: si un testigo concurre a declarar en vivo y en
directo, probablemente quien tome la declaración vaya siguiendo la misma en
confrontación con lo que ya “obra en el expediente”; si una parte concurre con
una petición concreta para su caso, probablemente en forma previa haya
presentado un escrito para el expediente, en el que conste en detalle el
fundamento de su declaración. Lo importante, lo esencial, es el contenido del
expediente. El caso se “estudia” sobre la base del expediente. Y no sólo para
lxs abogados esto es así, sino también para quienes buscan información sobre el
estado de un proceso (periodistas, investigadores, estudiantes): la fuente de
información más fidedigna es, en nuestra actualidad, el expediente. El punto
máximo de la “importancia del expediente” y la dependencia que con dicho
instrumento tenemos, se da en la realidad de que los jueces que asisten a
audiencias de juicio, lo hacen las más de las veces con “el caso estudiado” del
expediente que han recibido en forma previa a la audiencia con todas las
constancias de lo realizado en el proceso judicial correspondiente.
Las
audiencias que hoy tenemos, entonces, tienen una especie de carácter
subsidiario con relación al expediente. Son apéndices de segunda categoría para
un sistema construido en su práctica laboral y en su observación externa en
torno a los sucesos del expediente.
En
función a la centralidad del expediente, entonces, se organiza el trabajo de
lxs diversos actores del sistema de justicia penal. En este sentido, algunas de
las cuestiones que podríamos indicar son las que siguen a continuación:
-
Lxs
jueces, al decidir sobre la base de lo presentado por escrito e incorporado al
expediente, no desarrollan una verdadera inmediación con las partes ni con la
prueba (es decir: de estar presentes en el mismo tiempo y espacio), ya que su decisión
será tomada sobre la base de las peticiones que las partes han realizado vía escritos
incorporados en el expediente;
-
Por
ello, cualquier funcionario judicial puede recibir esas actuaciones y/o
peticiones: las declaraciones de testigos, por ejemplo, pueden ser recibidas
por personas distintas a la del juez o jueza, ya que la decisión será tomada
con posterioridad.
-
Las
comunicaciones con las partes son manejadas por funcionarios y/o empleados
también diferentes a lxs propios jueces, pero cuyas tareas no terminan de ser
meramente administrativas ya que en no pocas ocasiones implican decisiones de
fondo.
-
El
transcurso del tiempo para decidir sobre los asuntos, en un sistema que no
propicia la reunión de las partes con lxs jueces para discutir sus pretensiones
(o, como hemos dicho, si lo hace llamando a audiencia es en un entorno de
condiciones donde, de todas maneras, la decisión se tomará sobre la base del
expediente), suele generar una percepción por parte de la ciudadanía de demora
eterna en el trabajo judicial.
Un
sistema que marca la centralidad de la audiencia como mecanismo de trabajo nos
obliga a repensar en los procesos internos propios de las instituciones, ya que
las características de las audiencias difieren mucho de las antes señaladas:
-
Lxs
jueces deben decidir en audiencia y, por tanto, debe lograrse que las partes
(acusación y defensa) concurran al mismo tiempo al mismo lugar en que se
encuentra el juez o jueza llamadx a tomar la decisión;
-
Cuando
la decisión involucre valorar algún tipo de prueba (la declaración de un
testigo, por ejemplo) esa prueba debe presentarse también al juez, por ello a
la presencia de las partes se suma la complejidad de reunir toda la prueba
necesaria al mismo tiempo y en el mismo lugar en que las partes fueron convocadas
y lxs jueces llamados a realizar una audiencia;
-
El
personal distinto al juez o jueza dentro del ámbito judicial, pasa a tener
tareas estrictamente administrativas, ya que el poder de decisión sobre
cualquier tipo de asunto que implique una controversia debe ser decidido en
audiencia;
-
Al
reunir a todxs lxs involucrados en un mismo espacio y tiempo y establecer la
obligación de lxs jueces de tomar la decisión inmediatamente escuchadas las
partes, los tiempos propios del expediente que hacen pensar en esa justicia que
nunca llega desaparecen, posibilitando decisiones prontas y oportunas.
¿Y
el registro? Evidentemente el registro de las actuaciones tiene un valor y debe
conservarse, pero a diferencia del registro propio del expediente que sirve a
los fines de la toma de decisión (ya se ha señalado: lxs jueces “estudian el
expediente” para decidir sobre la causa), el registro en un sistema de
audiencias tiene un valor instrumental para las partes: posibilita a la
acusación definir sus líneas de trabajo en la investigación y a la defensa
acceder a esas líneas de trabajo para ejercer en forma efectiva su garantía
constitucional de defensa en juicio.
Al
precisarse el registro con un objetivo completamente diferente al propio del
sistema actual, el formato del mismo, lxs encargados, las formas de acceso y
conservación, pasan a ser también un tema de reflexión para la reorganización
laboral.
III.
Algunas
características organizacionales de un sistema donde la audiencia es el centro
del trabajo
Una
forma posible de repensar la organización de las instituciones de justicia
penal, a partir de la audiencia como centro en la toma de decisiones, puede ser
plantear cuáles son las funciones principales de cada institución (el trabajo
que le da sentido, por decirlo de alguna manera, a la existencia de la
institución) y cuáles son las funciones de apoyo que se requieren (aquellas que
hacen posible que la función principal se realice en forma eficiente). Este
formato puede servir a los fines de identificar dónde deben estar los actores
centrales de la institución y dónde debe situarse al personal de apoyo. A
continuación, se intenta un ejercicio en ese sentido:
El
espacio central del trabajo de jueces, fiscales y defensores será, entonces, la
sala de audiencia. En el caso de lxs jueces la sala de audiencia será casi su
único espacio de trabajo, dado que ellos no deben hacer ningún trabajo previo
ni posterior a la propia decisión que tomen en audiencia (de hecho, por su
deber de imparcialidad para con el caso no deben tener ningún tipo de
conocimiento sobre el devenir del mismo, que está bajo la responsabilidad de la
acusación y la defensa). Ello ya indica un tema de organización espacial: los
despachos donde jueces trabajan en la actualidad, pasan a ser bastante
innecesarios en un sistema donde el mayor porcentaje del tiempo de trabajo de
un juez se desarrolla en una sala de audiencias, frente a las partes y con
presencia del público. Señalamos esto porque no es un tema menor en las
disputas y resistencias al cambio el de las “oficinas de los jueces” que muchas
veces suelen ser espacios más cómodos que las propias salas de audiencia (en
tanto las oficinas se mantienen espaciosas y cómodas, las salas de audiencia se
construyen en espacios que originalmente eran destinados a otras actividades).
Siguiendo
en el ámbito de lxs jueces, también en términos de organización, el personal de
apoyo (en la actualidad deberíamos considerar bajo esa categoría a toda persona
distinta al juez o jueza que desarrollen su trabajo en el ámbito de un juzgado)
estará llamado a todas las funciones diferentes a “tomar decisiones sobre el
hecho controvertido” y, por tanto, tendrá un trabajo intenso en materia de
convocatoria a audiencias, organización del espacio, registro de las mismas, control
de plazos, etc. En un sistema de organización horizontal, donde los jueces
pertenecerán a un colegio, quienes brinden las funciones de apoyo a las que nos
referimos no trabajarán para “el juez 1” o “la jueza 2” sino que trabajarán
para el colegio de jueces en su conjunto, organizados en la Oficina Judicial.
Puede
notarse entonces que quienes tendrán el contacto con el público, notificarán a
las partes, brindarán información sobre la agenda de audiencias, velarán por el
mantenimiento de las salas, mantendrán adecuadamente distribuido el trabajo y
el espacio, entre otras muchas actividades que podríamos señalar como
necesarias para la realización de audiencias, serán los integrantes de la Oficina
Judicial. Dentro de la organización de este gran ámbito de apoyo al trabajo
jurisdiccional, algunas cuestiones de relevancia a considerar en su diseño
tienen relación con la determinación de perfiles para cada área de trabajo
específico. Es claro que la organización actual de los juzgados y tribunales
penales desaparecerá con la implementación del nuevo CPP (si es que queremos
una implementación exitosa). Resulta bastante comprensible que ante esa
perspectiva el personal actual de dichas instancias tenga el temor propio de
quien no sabe cuál será su trabajo futuro. En este contexto resulta de suma
importancia identificar los perfiles propios de la Oficina Judicial que
desarrollará tareas en cada espacio de funcionamiento de la justicia federal,
trabajarlos conjuntamente los funcionarios y empleados propios de cada asiento y
empezar a identificar intereses específicos en dichos funcionarios y empleados,
que les permitan desarrollar tareas que les resulten de interés y comodidad en
el nuevo sistema, con las que estén familiarizados y para las que haya existido
una formación previa.
Con
relación a los fiscales, con la audiencia como centro de su trabajo, también la
organización cambia sustancialmente. Fiscales y defensores comparten una
característica común que los diferencia de lxs jueces: su trabajo inicia mucho
antes de las audiencias y continúa una vez concluidas las mismas. A diferencia
de lxs jueces, que no deben conocer los casos, la tarea de fiscales y
defensores es conocer a cabalidad los detalles de cada caso que esté bajo su
responsabilidad y tener una posición estratégica que les permita sostener las
peticiones que llevarán a la audiencia, de acuerdo a la parte que representen.
En
ese contexto, volviendo a los fiscales, la dinámica propia de su trabajo
orienta a sostener que la organización debe también ser repensada en dos
sentidos: cómo se asignan los casos y qué tipo de trabajo realiza cada quien en
el Ministerio Público Fiscal. Con relación a la asignación de casos, parece
bastante lógico plantear que en un sistema en el que el centro del trabajo está
en la audiencia y donde la audiencia más compleja e importante es la de juicio
oral, no resulta eficiente que el fiscal que va a litigar un juicio oral sea
distinto al que realizó la investigación. En función a ello, una primera
diferencia con la organización actual debería centrarse en que los fiscales que
realicen investigaciones que concluyan con individualización de autores y
acusaciones, deberían ser quienes litiguen el caso en los juicios orales. Ello
nos lleva a pensar en una segunda cuestión de importancia: la proyección del
caso, para diferenciar aquellos que deben
litigarse de los que pueden llegar a una salida diferente al juicio oral,
debe realizarse al inicio, apenas conocido un hecho criminal, para evitar
sobrecargar de trabajo innecesario a los fiscales que tengan la función de
investigar y litigar casos en juicio, que deberían ser los más experimentados
de la institución. En este esquema, en lugar de plantear una división como la
actual entre “fiscales de instrucción” y “fiscales de cámara”, sería preferible
una organización estructurada entre fiscales de juicio (con funciones durante
todo el proceso) y fiscales orientados al uso de salidas diferentes al juicio
(suspensión condicional del proceso, conciliación, etc.). Siempre planteando
esto en una estructura flexible, que permita organizar equipos para casos
complejos, brindar movilidad al interior de las fiscalías de forma tal de
posibilitar un aprendizaje en el propio puesto de trabajo y, en definitiva,
generar resultados más eficientes.
Por
su parte, en el esquema inicial del que parte esta reflexión vemos una serie de
funciones de apoyo que no constituyen tareas menores, sino que hacen a la
consolidación de los casos o su descarte. Hablamos de funciones de apoyo debido
a que ellas pueden ser realizadas por personal diferente al propio fiscal del
caso, pero siempre a partir de una relación de información permanente, que le
sirva al fiscal para alimentar su investigación y construir su estrategia de
litigio.
Con
la defensa pública como institución sucede algo similar a lo mencionado para la
fiscalía: en tanto el defensor o defensora públicxs tendrán como principal
tarea la presentación de su caso en las diversas audiencias, existe una
cantidad importante de trabajo previo y posterior que constituye los procesos
de apoyo y debe ser realizado por el personal de la institución, en comunicación
permanente con quien tenga asignado el ejercicio de la defensa en concreto.
De
la misma manera que lo mencionáramos para lxs fiscales, en el caso de lxs
defensores es mucho más compleja la división entre “defensor de instrucción” y
“defensor de cámara” (o juicio), ya que aquí existe un tema adicional, cual es
la concepción de “defensor/a de confianza” como aquél abogado que lleva
adelante los intereses de la persona perseguida penalmente en una estrecha
relación de información y consenso con quien está siendo defendido/a. El cambio
de defensor/a una vez culminada la investigación y la asignación de uno/a
nuevo/a para el juicio, es bastante difícil de sostener desde las ideas que
están detrás de la construcción de la confianza con la persona defendida. Esta
afirmación no implica que sólo un abogado o abogada deba ser quien realice
todas las tareas vinculadas con la defensa de una persona perseguida penalmente
(ya que, como podemos observar en el esquema, existen varias funciones de apoyo
que pueden ser delegadas en personas distintas a la que ejerza la defensa),
pero sí implica que en aquellos casos que tengan una proyección alta de llegar
a juicio, quien asuma la defensa debe hacerlo desde el inicio hasta el final,
ya que la estrategia que se plantee y los cambios que se sucedan en la misma
deben ser un elemento manejado en las audiencias con consistencia y coherencia.
Una
analogía rápida puede graficar el punto: si una persona va a operarse, y ha
tenido varios encuentros previos con el cirujano o cirujana en que se le ha
explicado la intervención, los riesgos, el procedimiento, los estudios previos
que se requieren, la cantidad de tiempo que llevará la operación, etc., es
lógico suponer que la expectativa de la persona es que el día de la operación
aparecerá su cirujano/a a practicarla; no parece posible que la reacción de la
persona a ser intervenida sea muy pacífica y tranquila si aparece un médico
diferente a quien se suponía debía practicar la intervención. En el mismo
sentido puede pensarse en un caso penal: el día del juicio, lo que yo esperamos es que quienes
vengan a litigar el caso (tanto desde la acusación como desde la defensa) sean
las personas que han mantenido un contacto cercano durante todo el proceso de
investigación, quienes se han reunido con el personal de apoyo para pensar en
estrategias para presentar el caso, quienes han analizado todas las
posibilidades del mismo, quienes conocen la prueba. No generaría mucha
confianza un sistema en el que toda la investigación estuvo en manos de “x” y
el día del juicio, como si nada, aparece a litigarlo “z”; no porque desconfiemos
de “z”, sino porque desconfiamos de la capacidad de cualquier ser humano para
visualizar, en un lapso de tiempo tan breve como el que debe existir entre la
presentación de una acusación y la realización del juicio, todos los factores
que ha tenido en cuenta quien tuvo la responsabilidad de llevar adelante la
investigación (de la misma forma que nos permitimos tener cierta desconfianza
en la responsabilidad con la que desarrollaríamos una investigación que sabemos
que posteriormente no estará en nuestra cabeza defender en el juicio).
Vemos
entonces, que algunas cuestiones importantes en la organización de Ministerios Públicos
Fiscales y Ministerios Públicos de la Defensa son similares, aunque la
orientación de su trabajo sea opuesto:
-
La proyección de los casos. Para la realización de un trabajo
profesional, en el que lleguen a juicio los casos que deben llegar
efectivamente a ese momento del proceso, es preciso que las organizaciones
generen un método de análisis de los casos inicial que les permita tener cierto
nivel de certeza sobre los casos que llegarán a juicio y los que pueden tener
una solución alternativa (todo ello en el marco del Art. 22 del Nuevo CPP que
establece como principio el de búsqueda de solución del conflicto surgido a
consecuencia del hecho punible)
-
El registro de la información. Como señalamos al principio de este
artículo, el registro no tiene que ver con el expediente (que debemos abolir de
nuestras mentes y nuestras prácticas para el nuevo sistema) sino que tiene que
ver, en el caso de la fiscalía, con el diseño estratégico de la investigación
(debe registrar lo que se realiza en el marco de la investigación para, a
partir de ello, tomar decisiones estratégicas para orientar la misma) y en el
caso de la defensa, con el ejercicio de derechos en cuanto al registro del Ministerio
Público Fiscal (debe exigir un registro adecuado de la investigación por parte
de la fiscalía para saber contra qué debe defenderse exactamente) y con
decisiones estratégicas en cuanto a su registro propio. Estos nuevos objetivos
del registro generan una serie de posibilidades diferentes a las que conocemos
a partir del expediente: el registro debe ser flexible, pero eficiente. Para
mostrarlo con un ejemplo: la declaración de un testigo no necesariamente deberá
ser registrada por la fiscalía en una transcripción de sus dichos en un acta
sellada, firmada y con todas las formalidades propias del rito actual, sino que
perfectamente puede ser registrada en un formato audiovisual, de fácil acceso
para que la defensa pueda prepararse con relación a ese testigo.
-
La generación de equipos de trabajo. A diferencia de un proceso escrito, en
que lxs abogadxs pueden actuar como llaneros solitarios en sus casos, en un
proceso oral el trabajo en equipo es importante. Por ello, generar mecanismos
de comunicación eficiente al interior de cada institución, dividir funciones en
forma clara y adecuada a la misión principal de cada una, siempre en un marco
de flexibilidad que permita repensar la estructura interna, tener un contacto
permanente entre las personas encargadas de litigar las audiencias y el
personal de apoyo que muchas veces será el que brinde la información necesaria
para obtener decisiones favorables, son temas nada menores en la lógica de
trabajo del nuevo sistema.
Estos
son sólo algunos de los temas vinculados a la organización que trae aparejados
la implementación del nuevo Código Procesal Penal. Muchos de ellos deberán ser
analizados a profundidad y con responsabilidad en el proceso de discusión y
sanción de las leyes orgánicas de cada institución, pero siempre debemos tener
en cuenta que aún las mejores leyes pueden naufragar si el trabajo cotidiano no
se transforma y genera nuevas prácticas.
Muchos
de los puntos abordados lo han sido en forma sintética y seguramente ameritan un
debate mayor. También hay muchos temas que han sido dejados fuera del contenido
de este texto no por carecer de importancia sino por procurar una extensión
breve. Sin embargo, esto es una muestra de la cantidad de discusiones que se
abren sobre cada una de las instituciones para la implementación de la reforma.
No
puede perderse de vista en este proceso que una de las promesas eternas detrás
de las transformaciones de los sistemas de procedimiento penal es la de generar
una justicia más eficiente. La ventaja que tenemos en la actualidad es que
contamos con muchísima información sobre lo que ha funcionado y lo que no en
materia de reformas. El desafío es estar a la altura de las circunstancias y
trabajar por un sistema superador.
El presente texto tiene como base el
artículo “Reforma Procesal Penal y organización institucional:
desafíos para la implementación” publicado en Documentos de la reforma procesal penal de
Neuquén, publicación virtual de Fuera del Expediente (www.fueradelexpediente.com.ar
última visita 29/12/2014)
ARTÍCULO 9°.- Separación de funciones. Los representantes del Ministerio
Público Fiscal
no pueden realizar actos propiamente jurisdiccionales y los jueces no pueden realizar actos
de investigación o que impliquen el impulso de la persecución penal. La delegación
de funciones jurisdiccionales en funcionarios o empleados subalternos tornará
inválidas las actuaciones realizadas y será considerada causal de mal desempeño de las
funciones a los efectos del proceso de remoción de magistrados de conformidad con los
artículos 53 y 115 de la Constitución Nacional.
ARTÍCULO 57.- Oficina judicial. Los jueces serán asistidos por una
oficina judicial cuya composición y funcionamiento defina la Ley de
Organización y Competencia de la Justicia Penal Federal y Nacional. A su
director o jefe le corresponderá como función propia, sin perjuicio de las
facultades e intervenciones de los jueces previstas por este Código, organizar
las audiencias, organizar todas las cuestiones administrativas relativas a los
jurados, dictar los decretos de mero trámite, ordenar las comunicaciones,
custodiar los objetos secuestrados en los casos que corresponda, llevar al día
los registros y estadísticas, dirigir al personal auxiliar, informar a las
partes y colaborar en todos los trabajos materiales que los jueces le
requieran.
A tal fin,
deberá confeccionar una carpeta judicial donde asentará la actividad que
realice para cada uno de los casos, bajo el principio de desformalización.
La delegación
de funciones jurisdiccionales a la oficina judicial tornará inválidas las
actuaciones realizadas y será considerada falta grave y causal de mal
desempeño.
Recordando
la mención que se realiza al inicio de este artículo, su versión original fue
realizada y publicada en el contexto previo a la implementación de la reforma
procesal penal neuquina, cuya vigencia se dio el 14 de enero de 2014. Con
amplia satisfacción podemos afirmar que, con las dificultades y complicaciones
propias de una transformación de la magnitud que la reforma procesal penal trae
aparejada, Neuquén ha logrado instalar un sistema de audiencias, separar
funciones y estructurar a sus organismos en función a esa nueva visión de la
justicia penal. Por supuesto con conciencia del enorme camino que queda por
recorrer, pero también con la certeza de que los primeros pasos se han dado en
la dirección correcta.
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