REFORMA PENAL E IMPLEMENTACIÓN - POR LETICIA LORENZO

Reforma Procesal Penal y organización institucional: desafíos para la implementación[1]

Leticia Lorenzo

Coordinadora de Capacitación – Poder Judicial de Neuquén

letuchia@gmail.com

I.               Introducción

El 04 de Diciembre de 2014 se sancionó el Nuevo Código Procesal Penal de la Nación, Ley 27.063. El Art. 3 de la mencionada Ley establece que el nuevo CPP entrará en vigencia en la oportunidad que establezca la ley de implementación correspondiente, la que deberá contener las previsiones orgánicas pertinentes tanto con relación a los órganos jurisdiccionales como a aquellos otros encargados de su aplicación. Esto implica que si bien no existe una fecha cierta de implementación de la reforma, sí se establece un importante trayecto previo que recorrer, vinculado al cambio organizacional que implica la instalación de un proceso de corte acusatorio, cuya estructura debería contenerse justamente en la ley de implementación que se apruebe. Este artículo tiene por objeto central abordar justamente las necesidades de cambio organizacional que se instalan a partir de la aprobación de la Ley 27.063.

Desde el análisis de la normativa, un buen punto de partida para adentrarnos en los cambios organizacionales que impone la reforma procesal penal está dado por el Art. 9 del nuevo CPP[2]. Este artículo establece, al menos, tres lineamientos de suma importancia para visualizar el nuevo proceso:

1. La separación de la función de investigar de la vinculada con la toma de decisiones, poniendo la primera en cabeza del Ministerio Público Fiscal y la segunda en el ámbito jurisdiccional. Se trata de uno de los temas sobre los que más se ha insistido como necesidad de la reforma procesal penal y al que no nos referiremos en este artículo.
2. La prohibición de delegación de las funciones propias del juez en personas distintas al magistrado. También este es un tema largamente discutido, en una justicia estructurada a partir de la delegación de funciones. Veremos más adelante cómo el propio CPP establece herramientas para evitar de todas las formas posibles que esta delegación suceda.
3. En tercer lugar, aún cuando no se especifique expresamente, justamente por la prohibición de delegación de funciones jurisdiccionales, surge un tercer lineamiento interesante para pensar la nueva estructura procesal: el necesario establecimiento de toda la función administrativa (lo no jurisdiccional) en manos de personas diferentes a los jueces. Esos funcionarios y/o empleados en los cuales ya no es posible delegar funciones jurisdiccionales a la usanza de la práctica actual, deben tener alguna función en la nueva estructura procesal: la función estrictamente administrativa.

Estos dos últimos lineamientos, surgidos del Art. 9 de los principios generales del nuevo CPP, constituyen el eje de lo que desarrollaremos en las líneas siguientes.

Hemos mencionado que el CPP brinda la herramienta para evitar la delegación de funciones jurisdiccionales. Concretamente nos referimos a la obligación establecida en el Art 105, segundo párrafo: Las resoluciones jurisdiccionales que requieran un debate previo o la producción de prueba se adoptarán en audiencia pública, con la asistencia ininterrumpida del juez y las partes, garantizando el principio de oralidad, contradicción, publicidad, inmediación y simplicidad. El juez no podrá suplir la actividad de las partes, y deberá sujetarse a lo que hayan discutido. Los fundamentos de las decisiones quedarán debidamente registrados en soporte de audio o video, entregándose copia a las partes. (el resaltado nos pertenece). ¿Qué implicancias trae este artículo? Que siempre que en un proceso penal exista un desacuerdo (una controversia, una diferencia de visiones sobre lo que debe decidirse) entre las partes (acusación y defensa), el juez o la jueza deberán tomar la decisión en una audiencia. De esta manera, se garantiza que todas las decisiones estrictamente jurisdiccionales estarán en cabeza del juez o jueza, sin posibilidad alguna de delegar tal tarea en funcionarios o empleados.

Por su parte, diferenciando aguas y estableciendo también el ámbito propio del trabajo de funcionarios y/o empleados judiciales, el Art. 57[3] del CPP crea la Oficina Judicial, como instancia de apoyo administrativo encargada principalmente de la producción y seguimiento de los resultados propios de las audiencias. De esta manera, vemos como el Art. 105 devuelve al juez o jueza a su lugar central como responsable de las decisiones en aquellos aspectos en que exista controversia al interior del proceso penal en tanto el Art. 57 vincula el trabajo administrativo a personal diferente al juez o jueza.

Allí se encuentra la centralidad de la reforma por cuanto a partir de ese formato y esa división de trabajo se deriva la necesidad de muchos cambios en las prácticas actuales, que tienen relación con la organización no sólo de jueces, sino también de las instituciones encargadas de ejercer la defensa y la acusación.

II.              El abandono del expediente, desafío de la reorganización

Nuestro sistema penal (nuestro sistema judicial en términos generales) se ha organizado históricamente en torno a la confección, conservación y resguardo del expediente judicial. Independientemente de las audiencias que existan en la actualidad, que las hay, es innegable que la centralidad de nuestro proceso está dada por el expediente. Es en ese instrumento donde se guarda registro de absolutamente todo lo que sucede en el proceso (desde la cuestión más intrascendente hasta las cuestiones centrales para los derechos de las personas involucradas) y es al expediente donde se recurre para “conocer el caso”. La existencia de audiencias pasa a ser en nuestros sistemas una cuestión prácticamente ornamental, ya que las decisiones se toman sobre la base de las constancias del expediente: si un testigo concurre a declarar en vivo y en directo, probablemente quien tome la declaración vaya siguiendo la misma en confrontación con lo que ya “obra en el expediente”; si una parte concurre con una petición concreta para su caso, probablemente en forma previa haya presentado un escrito para el expediente, en el que conste en detalle el fundamento de su declaración. Lo importante, lo esencial, es el contenido del expediente. El caso se “estudia” sobre la base del expediente. Y no sólo para lxs abogados esto es así, sino también para quienes buscan información sobre el estado de un proceso (periodistas, investigadores, estudiantes): la fuente de información más fidedigna es, en nuestra actualidad, el expediente. El punto máximo de la “importancia del expediente” y la dependencia que con dicho instrumento tenemos, se da en la realidad de que los jueces que asisten a audiencias de juicio, lo hacen las más de las veces con “el caso estudiado” del expediente que han recibido en forma previa a la audiencia con todas las constancias de lo realizado en el proceso judicial correspondiente.

Las audiencias que hoy tenemos, entonces, tienen una especie de carácter subsidiario con relación al expediente. Son apéndices de segunda categoría para un sistema construido en su práctica laboral y en su observación externa en torno a los sucesos del expediente.

En función a la centralidad del expediente, entonces, se organiza el trabajo de lxs diversos actores del sistema de justicia penal. En este sentido, algunas de las cuestiones que podríamos indicar son las que siguen a continuación:

-       Lxs jueces, al decidir sobre la base de lo presentado por escrito e incorporado al expediente, no desarrollan una verdadera inmediación con las partes ni con la prueba (es decir: de estar presentes en el mismo tiempo y espacio), ya que su decisión será tomada sobre la base de las peticiones que las partes han realizado vía escritos incorporados en el expediente;

-       Por ello, cualquier funcionario judicial puede recibir esas actuaciones y/o peticiones: las declaraciones de testigos, por ejemplo, pueden ser recibidas por personas distintas a la del juez o jueza, ya que la decisión será tomada con posterioridad.

-       Las comunicaciones con las partes son manejadas por funcionarios y/o empleados también diferentes a lxs propios jueces, pero cuyas tareas no terminan de ser meramente administrativas ya que en no pocas ocasiones implican decisiones de fondo.

-       El transcurso del tiempo para decidir sobre los asuntos, en un sistema que no propicia la reunión de las partes con lxs jueces para discutir sus pretensiones (o, como hemos dicho, si lo hace llamando a audiencia es en un entorno de condiciones donde, de todas maneras, la decisión se tomará sobre la base del expediente), suele generar una percepción por parte de la ciudadanía de demora eterna en el trabajo judicial.

Un sistema que marca la centralidad de la audiencia como mecanismo de trabajo nos obliga a repensar en los procesos internos propios de las instituciones, ya que las características de las audiencias difieren mucho de las antes señaladas:

-       Lxs jueces deben decidir en audiencia y, por tanto, debe lograrse que las partes (acusación y defensa) concurran al mismo tiempo al mismo lugar en que se encuentra el juez o jueza llamadx a tomar la decisión;

-       Cuando la decisión involucre valorar algún tipo de prueba (la declaración de un testigo, por ejemplo) esa prueba debe presentarse también al juez, por ello a la presencia de las partes se suma la complejidad de reunir toda la prueba necesaria al mismo tiempo y en el mismo lugar en que las partes fueron convocadas y lxs jueces llamados a realizar una audiencia;

-       El personal distinto al juez o jueza dentro del ámbito judicial, pasa a tener tareas estrictamente administrativas, ya que el poder de decisión sobre cualquier tipo de asunto que implique una controversia debe ser decidido en audiencia;

-       Al reunir a todxs lxs involucrados en un mismo espacio y tiempo y establecer la obligación de lxs jueces de tomar la decisión inmediatamente escuchadas las partes, los tiempos propios del expediente que hacen pensar en esa justicia que nunca llega desaparecen, posibilitando decisiones prontas y oportunas.

¿Y el registro? Evidentemente el registro de las actuaciones tiene un valor y debe conservarse, pero a diferencia del registro propio del expediente que sirve a los fines de la toma de decisión (ya se ha señalado: lxs jueces “estudian el expediente” para decidir sobre la causa), el registro en un sistema de audiencias tiene un valor instrumental para las partes: posibilita a la acusación definir sus líneas de trabajo en la investigación y a la defensa acceder a esas líneas de trabajo para ejercer en forma efectiva su garantía constitucional de defensa en juicio.

Al precisarse el registro con un objetivo completamente diferente al propio del sistema actual, el formato del mismo, lxs encargados, las formas de acceso y conservación, pasan a ser también un tema de reflexión para la reorganización laboral.

III.            Algunas características organizacionales de un sistema donde la audiencia es el centro del trabajo

Una forma posible de repensar la organización de las instituciones de justicia penal, a partir de la audiencia como centro en la toma de decisiones, puede ser plantear cuáles son las funciones principales de cada institución (el trabajo que le da sentido, por decirlo de alguna manera, a la existencia de la institución) y cuáles son las funciones de apoyo que se requieren (aquellas que hacen posible que la función principal se realice en forma eficiente). Este formato puede servir a los fines de identificar dónde deben estar los actores centrales de la institución y dónde debe situarse al personal de apoyo. A continuación, se intenta un ejercicio en ese sentido:

Dado que se trata de un ejercicio esquemático e inicial, seguramente muchos de los puntos que se señalan requieren un debate de mayor profundidad y extensión. Sin embargo la intención en este caso es evidenciar las tareas propias de un sistema de audiencias conjuntamente lxs posibles responsables de cada tarea, diferenciando el trabajo propio del sistema del expediente.

En este esquema jueces, fiscales y defensores son los encargados de llevar adelante la función principal de cada institución respectiva.

Esto implica que el rol de lxs jueces será, estrictamente, decidir en audiencias sobre los planteos de las partes. Tal labor no es menor y la preparación requerida a lxs jueces para realizar su tarea en forma adecuada es importante: conducir las audiencias para que los objetivos de las mismas se cumplan se vincula con conocer muy bien la ley sustantiva y el procedimiento, pero también tiene relación con la capacidad para limitar a las partes cuando su actuación se salga de los carriles propios de la audiencia, utilizar el poder disciplinario en los casos en que el mismo resulte necesario, manejar la interacción con las partes, posibilitar la publicidad manteniendo el orden, construir decisiones fundadas en forma inmediata y desarrollar habilidades de comunicación oral que permitan transmitir en forma llana y adecuada el contenido de tales decisiones.

En el caso de los fiscales, su función principal se efectivizará concretamente en las audiencias, pero requiere habilidades previas y posteriores a la misma en sentido de utilizar las herramientas de selección de casos y uso de sus facultades discrecionales en forma no arbitraria, generar métodos de manejo de la información de cada caso eficientes para la presentación de sus peticiones y argumentos en cada audiencia, identificar las posibilidades de consenso con su contraparte y llegar a acuerdos en el marco de la finalidad de gestión pacífica de la conflictividad y, a la vez, poseer habilidades de litigio que le permitan sostener y probar sus acusaciones una vez definida la llegada al juicio oral.

En el caso de los defensores, finalmente, la función principal también se efectivizará en las audiencias y exige de los defensores un contacto directo con las personas cuyas defensas técnicas asuman, una mirada estratégica sobre los casos, que les permita diferenciar aquellos en que el litigio (la controversia, la pugna de intereses con la acusación) será el camino adecuado de esos otros en los que las mejores opciones sean las consensuales, capacidad de consenso con la acusación en los casos en que requieran de un acuerdo antes que un juicio, y, en igual medida que en los fiscales, habilidades de litigio que permitan ejercer una defensa técnica eficaz de sus representadxs una vez llegados a un juicio.

El espacio central del trabajo de jueces, fiscales y defensores será, entonces, la sala de audiencia. En el caso de lxs jueces la sala de audiencia será casi su único espacio de trabajo, dado que ellos no deben hacer ningún trabajo previo ni posterior a la propia decisión que tomen en audiencia (de hecho, por su deber de imparcialidad para con el caso no deben tener ningún tipo de conocimiento sobre el devenir del mismo, que está bajo la responsabilidad de la acusación y la defensa). Ello ya indica un tema de organización espacial: los despachos donde jueces trabajan en la actualidad, pasan a ser bastante innecesarios en un sistema donde el mayor porcentaje del tiempo de trabajo de un juez se desarrolla en una sala de audiencias, frente a las partes y con presencia del público. Señalamos esto porque no es un tema menor en las disputas y resistencias al cambio el de las “oficinas de los jueces” que muchas veces suelen ser espacios más cómodos que las propias salas de audiencia (en tanto las oficinas se mantienen espaciosas y cómodas, las salas de audiencia se construyen en espacios que originalmente eran destinados a otras actividades).

Siguiendo en el ámbito de lxs jueces, también en términos de organización, el personal de apoyo (en la actualidad deberíamos considerar bajo esa categoría a toda persona distinta al juez o jueza que desarrollen su trabajo en el ámbito de un juzgado) estará llamado a todas las funciones diferentes a “tomar decisiones sobre el hecho controvertido” y, por tanto, tendrá un trabajo intenso en materia de convocatoria a audiencias, organización del espacio, registro de las mismas, control de plazos, etc. En un sistema de organización horizontal, donde los jueces pertenecerán a un colegio, quienes brinden las funciones de apoyo a las que nos referimos no trabajarán para “el juez 1” o “la jueza 2” sino que trabajarán para el colegio de jueces en su conjunto, organizados en la Oficina Judicial.

Puede notarse entonces que quienes tendrán el contacto con el público, notificarán a las partes, brindarán información sobre la agenda de audiencias, velarán por el mantenimiento de las salas, mantendrán adecuadamente distribuido el trabajo y el espacio, entre otras muchas actividades que podríamos señalar como necesarias para la realización de audiencias, serán los integrantes de la Oficina Judicial. Dentro de la organización de este gran ámbito de apoyo al trabajo jurisdiccional, algunas cuestiones de relevancia a considerar en su diseño tienen relación con la determinación de perfiles para cada área de trabajo específico. Es claro que la organización actual de los juzgados y tribunales penales desaparecerá con la implementación del nuevo CPP (si es que queremos una implementación exitosa). Resulta bastante comprensible que ante esa perspectiva el personal actual de dichas instancias tenga el temor propio de quien no sabe cuál será su trabajo futuro. En este contexto resulta de suma importancia identificar los perfiles propios de la Oficina Judicial que desarrollará tareas en cada espacio de funcionamiento de la justicia federal, trabajarlos conjuntamente los funcionarios y empleados propios de cada asiento y empezar a identificar intereses específicos en dichos funcionarios y empleados, que les permitan desarrollar tareas que les resulten de interés y comodidad en el nuevo sistema, con las que estén familiarizados y para las que haya existido una formación previa.

Con relación a los fiscales, con la audiencia como centro de su trabajo, también la organización cambia sustancialmente. Fiscales y defensores comparten una característica común que los diferencia de lxs jueces: su trabajo inicia mucho antes de las audiencias y continúa una vez concluidas las mismas. A diferencia de lxs jueces, que no deben conocer los casos, la tarea de fiscales y defensores es conocer a cabalidad los detalles de cada caso que esté bajo su responsabilidad y tener una posición estratégica que les permita sostener las peticiones que llevarán a la audiencia, de acuerdo a la parte que representen.

En ese contexto, volviendo a los fiscales, la dinámica propia de su trabajo orienta a sostener que la organización debe también ser repensada en dos sentidos: cómo se asignan los casos y qué tipo de trabajo realiza cada quien en el Ministerio Público Fiscal. Con relación a la asignación de casos, parece bastante lógico plantear que en un sistema en el que el centro del trabajo está en la audiencia y donde la audiencia más compleja e importante es la de juicio oral, no resulta eficiente que el fiscal que va a litigar un juicio oral sea distinto al que realizó la investigación. En función a ello, una primera diferencia con la organización actual debería centrarse en que los fiscales que realicen investigaciones que concluyan con individualización de autores y acusaciones, deberían ser quienes litiguen el caso en los juicios orales. Ello nos lleva a pensar en una segunda cuestión de importancia: la proyección del caso, para diferenciar aquellos que deben litigarse de los que pueden llegar a una salida diferente al juicio oral, debe realizarse al inicio, apenas conocido un hecho criminal, para evitar sobrecargar de trabajo innecesario a los fiscales que tengan la función de investigar y litigar casos en juicio, que deberían ser los más experimentados de la institución. En este esquema, en lugar de plantear una división como la actual entre “fiscales de instrucción” y “fiscales de cámara”, sería preferible una organización estructurada entre fiscales de juicio (con funciones durante todo el proceso) y fiscales orientados al uso de salidas diferentes al juicio (suspensión condicional del proceso, conciliación, etc.). Siempre planteando esto en una estructura flexible, que permita organizar equipos para casos complejos, brindar movilidad al interior de las fiscalías de forma tal de posibilitar un aprendizaje en el propio puesto de trabajo y, en definitiva, generar resultados más eficientes.

Por su parte, en el esquema inicial del que parte esta reflexión vemos una serie de funciones de apoyo que no constituyen tareas menores, sino que hacen a la consolidación de los casos o su descarte. Hablamos de funciones de apoyo debido a que ellas pueden ser realizadas por personal diferente al propio fiscal del caso, pero siempre a partir de una relación de información permanente, que le sirva al fiscal para alimentar su investigación y construir su estrategia de litigio.

Con la defensa pública como institución sucede algo similar a lo mencionado para la fiscalía: en tanto el defensor o defensora públicxs tendrán como principal tarea la presentación de su caso en las diversas audiencias, existe una cantidad importante de trabajo previo y posterior que constituye los procesos de apoyo y debe ser realizado por el personal de la institución, en comunicación permanente con quien tenga asignado el ejercicio de la defensa en concreto.

De la misma manera que lo mencionáramos para lxs fiscales, en el caso de lxs defensores es mucho más compleja la división entre “defensor de instrucción” y “defensor de cámara” (o juicio), ya que aquí existe un tema adicional, cual es la concepción de “defensor/a de confianza” como aquél abogado que lleva adelante los intereses de la persona perseguida penalmente en una estrecha relación de información y consenso con quien está siendo defendido/a. El cambio de defensor/a una vez culminada la investigación y la asignación de uno/a nuevo/a para el juicio, es bastante difícil de sostener desde las ideas que están detrás de la construcción de la confianza con la persona defendida. Esta afirmación no implica que sólo un abogado o abogada deba ser quien realice todas las tareas vinculadas con la defensa de una persona perseguida penalmente (ya que, como podemos observar en el esquema, existen varias funciones de apoyo que pueden ser delegadas en personas distintas a la que ejerza la defensa), pero sí implica que en aquellos casos que tengan una proyección alta de llegar a juicio, quien asuma la defensa debe hacerlo desde el inicio hasta el final, ya que la estrategia que se plantee y los cambios que se sucedan en la misma deben ser un elemento manejado en las audiencias con consistencia y coherencia.

Una analogía rápida puede graficar el punto: si una persona va a operarse, y ha tenido varios encuentros previos con el cirujano o cirujana en que se le ha explicado la intervención, los riesgos, el procedimiento, los estudios previos que se requieren, la cantidad de tiempo que llevará la operación, etc., es lógico suponer que la expectativa de la persona es que el día de la operación aparecerá su cirujano/a a practicarla; no parece posible que la reacción de la persona a ser intervenida sea muy pacífica y tranquila si aparece un médico diferente a quien se suponía debía practicar la intervención. En el mismo sentido puede pensarse en un caso penal: el día del  juicio, lo que yo esperamos es que quienes vengan a litigar el caso (tanto desde la acusación como desde la defensa) sean las personas que han mantenido un contacto cercano durante todo el proceso de investigación, quienes se han reunido con el personal de apoyo para pensar en estrategias para presentar el caso, quienes han analizado todas las posibilidades del mismo, quienes conocen la prueba. No generaría mucha confianza un sistema en el que toda la investigación estuvo en manos de “x” y el día del juicio, como si nada, aparece a litigarlo “z”; no porque desconfiemos de “z”, sino porque desconfiamos de la capacidad de cualquier ser humano para visualizar, en un lapso de tiempo tan breve como el que debe existir entre la presentación de una acusación y la realización del juicio, todos los factores que ha tenido en cuenta quien tuvo la responsabilidad de llevar adelante la investigación (de la misma forma que nos permitimos tener cierta desconfianza en la responsabilidad con la que desarrollaríamos una investigación que sabemos que posteriormente no estará en nuestra cabeza defender en el juicio).

Vemos entonces, que algunas cuestiones importantes en la organización de Ministerios Públicos Fiscales y Ministerios Públicos de la Defensa son similares, aunque la orientación de su trabajo sea opuesto:

-       La proyección de los casos. Para la realización de un trabajo profesional, en el que lleguen a juicio los casos que deben llegar efectivamente a ese momento del proceso, es preciso que las organizaciones generen un método de análisis de los casos inicial que les permita tener cierto nivel de certeza sobre los casos que llegarán a juicio y los que pueden tener una solución alternativa (todo ello en el marco del Art. 22 del Nuevo CPP que establece como principio el de búsqueda de solución del conflicto surgido a consecuencia del hecho punible)

-       El registro de la información. Como señalamos al principio de este artículo, el registro no tiene que ver con el expediente (que debemos abolir de nuestras mentes y nuestras prácticas para el nuevo sistema) sino que tiene que ver, en el caso de la fiscalía, con el diseño estratégico de la investigación (debe registrar lo que se realiza en el marco de la investigación para, a partir de ello, tomar decisiones estratégicas para orientar la misma) y en el caso de la defensa, con el ejercicio de derechos en cuanto al registro del Ministerio Público Fiscal (debe exigir un registro adecuado de la investigación por parte de la fiscalía para saber contra qué debe defenderse exactamente) y con decisiones estratégicas en cuanto a su registro propio. Estos nuevos objetivos del registro generan una serie de posibilidades diferentes a las que conocemos a partir del expediente: el registro debe ser flexible, pero eficiente. Para mostrarlo con un ejemplo: la declaración de un testigo no necesariamente deberá ser registrada por la fiscalía en una transcripción de sus dichos en un acta sellada, firmada y con todas las formalidades propias del rito actual, sino que perfectamente puede ser registrada en un formato audiovisual, de fácil acceso para que la defensa pueda prepararse con relación a ese testigo.

-       La generación de equipos de trabajo. A diferencia de un proceso escrito, en que lxs abogadxs pueden actuar como llaneros solitarios en sus casos, en un proceso oral el trabajo en equipo es importante. Por ello, generar mecanismos de comunicación eficiente al interior de cada institución, dividir funciones en forma clara y adecuada a la misión principal de cada una, siempre en un marco de flexibilidad que permita repensar la estructura interna, tener un contacto permanente entre las personas encargadas de litigar las audiencias y el personal de apoyo que muchas veces será el que brinde la información necesaria para obtener decisiones favorables, son temas nada menores en la lógica de trabajo del nuevo sistema.

IV.           Conclusiones

Estos son sólo algunos de los temas vinculados a la organización que trae aparejados la implementación del nuevo Código Procesal Penal. Muchos de ellos deberán ser analizados a profundidad y con responsabilidad en el proceso de discusión y sanción de las leyes orgánicas de cada institución, pero siempre debemos tener en cuenta que aún las mejores leyes pueden naufragar si el trabajo cotidiano no se transforma y genera nuevas prácticas.

Muchos de los puntos abordados lo han sido en forma sintética y seguramente ameritan un debate mayor. También hay muchos temas que han sido dejados fuera del contenido de este texto no por carecer de importancia sino por procurar una extensión breve. Sin embargo, esto es una muestra de la cantidad de discusiones que se abren sobre cada una de las instituciones para la implementación de la reforma.

No puede perderse de vista en este proceso que una de las promesas eternas detrás de las transformaciones de los sistemas de procedimiento penal es la de generar una justicia más eficiente. La ventaja que tenemos en la actualidad es que contamos con muchísima información sobre lo que ha funcionado y lo que no en materia de reformas. El desafío es estar a la altura de las circunstancias y trabajar por un sistema superador[4].

V.            Bibliografía

-       Herramientas para el diseño de despachos judiciales. Juan Enrique Vargas. http://sistemasjudiciales.org/nota.mfw/142 (última visita 29/12/14)

-       La planificación de la implementación de la Oficina Judicial. Celeste Bolan Reina. http://sistemasjudiciales.org/nota.mfw/437 (última visita 29/12/14)

-       Desafíos del Ministerio Público Fiscal en América Latina. CEJA. http://www.cejamericas.org/index.php/areas-de-trabajo/reforma-a-la-justicia-penal/persecucion-penal/desafios-del-ministerio-publico/informes.html#otros-materiales (última visita 29/12/14)

-       Manual de la Defensoría Penal Pública para América Latina y el Caribe. CEJA. http://www.cejamericas.org/index.php/areas-de-trabajo/reforma-a-la-justicia-penal/defensa-publica/informes.html (última visita 29/12/14)

-       Gestión de la Defensa Pública: consideraciones sobre los modelos de gestión y los procesos de trabajo de la Defensa Pública. http://www.cejamericas.org/index.php/areas-de-trabajo/reforma-a-la-justicia-penal/defensa-publica/informes.html (última visita 29/12/14)

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[1] El presente texto tiene como base el artículo “Reforma Procesal Penal y organización institucional: desafíos para la implementación” publicado en Documentos de la reforma procesal penal de Neuquén, publicación virtual de Fuera del Expediente (www.fueradelexpediente.com.ar última visita 29/12/2014)

[2] ARTÍCULO 9°.- Separación de funciones. Los representantes del Ministerio Público Fiscal no pueden realizar actos propiamente jurisdiccionales y los jueces no pueden realizar actos de investigación o que impliquen el impulso de la persecución penal. La delegación de funciones jurisdiccionales en funcionarios o empleados subalternos tornará inválidas las actuaciones realizadas y será considerada causal de mal desempeño de las funciones a los efectos del proceso de remoción de magistrados de conformidad con los artículos 53 y 115 de la Constitución Nacional.

[3] ARTÍCULO 57.- Oficina judicial. Los jueces serán asistidos por una oficina judicial cuya composición y funcionamiento defina la Ley de Organización y Competencia de la Justicia Penal Federal y Nacional. A su director o jefe le corresponderá como función propia, sin perjuicio de las facultades e intervenciones de los jueces previstas por este Código, organizar las audiencias, organizar todas las cuestiones administrativas relativas a los jurados, dictar los decretos de mero trámite, ordenar las comunicaciones, custodiar los objetos secuestrados en los casos que corresponda, llevar al día los registros y estadísticas, dirigir al personal auxiliar, informar a las partes y colaborar en todos los trabajos materiales que los jueces le requieran.

A tal fin, deberá confeccionar una carpeta judicial donde asentará la actividad que realice para cada uno de los casos, bajo el principio de desformalización.

La delegación de funciones jurisdiccionales a la oficina judicial tornará inválidas las actuaciones realizadas y será considerada falta grave y causal de mal desempeño.

[4] Recordando la mención que se realiza al inicio de este artículo, su versión original fue realizada y publicada en el contexto previo a la implementación de la reforma procesal penal neuquina, cuya vigencia se dio el 14 de enero de 2014. Con amplia satisfacción podemos afirmar que, con las dificultades y complicaciones propias de una transformación de la magnitud que la reforma procesal penal trae aparejada, Neuquén ha logrado instalar un sistema de audiencias, separar funciones y estructurar a sus organismos en función a esa nueva visión de la justicia penal. Por supuesto con conciencia del enorme camino que queda por recorrer, pero también con la certeza de que los primeros pasos se han dado en la dirección correcta.

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